意

sdfsdf fdggg sddsf fdgdf sdfsdf 

張瑞敏的經營理念 實現中國人的世界名牌夢 張瑞敏的經營理念 實現中國人的世界名牌夢~~~~~~~~~~~~~~【工商時報/D1/經營/ 2011/08/19 謝璦竹】 今年8月，海爾集團以100億日圓收購日本松下集團旗下三洋電機的洗衣機與電冰箱業務，這個新聞並沒有在台灣引起匹配其重要性的注意，或許是因為日本家電王國的時代早已一去不復返了。 海爾的成就早已為世界同聲認可，這個第1個規模超過千億人民幣(下同)的中國自主品牌，是第1個被寫進哈佛商業管理教材的中國案例，也曾多年蟬聯金融時報最受尊敬企業中國企業榜首。 這些成就的背後，並非僥倖，也絕不是中國的國家扶持政策堆砌出來的表面功夫，而是世界級的經營管理哲學。 1984年，張瑞敏擔任青島冰箱廠廠長，埋下海爾日後成為全球第一白色家電品牌的希望種子。當年，張瑞敏前往德國，與德國利渤海爾公司簽約引進技術。 中國要有自己的世界名牌 當時，陪同張瑞敏的德國人指著空中的焰火說：「這是從你們中國進口的。雖然現在中國工業十分落後，但你們祖先的4大發明卻非常棒。」張瑞敏事後對媒體說，當時他的心很痛：「難道我們只能躺在祖先的4大發明上？中國一定要有屬於自己的世界名牌。」 便是這種深刻的覺醒，激勵海爾不斷透過創新、成為今日中國的驕傲。 張瑞敏說，中國人對自創品牌有3大迷思，第1是「中國的產品在國際上不行，在國內還可以」。事實上，在國際上碰到的對手，在國內一樣碰得到，例如沃爾瑪和家樂福，在全世界都有門市。 第2，「中國的企業創名牌還不行，應該為世紀品牌做代工」。但這扭曲了問題的本質，因為不論做品牌，還是做代工，都需要世界級的競爭力，重要的是擬定方向。 第3，「既然加入世界貿易組織(WTO)了，就不需要民族品牌了」。其實，直到今天義大利的和法國等國家還在大力扶持本國的民族工業。 怒砸76台海爾冰箱 立定了「創造中國世界名牌」的志向後，接下來就要有策略和方法。張瑞敏做的第一件事，是建立品質的高標準，他怒砸76台海爾冰箱的故事幾乎已成為各大管理學院必讀的案例。 1985年，張瑞敏視察倉庫，發現400多台冰箱中，居然有76台存在各種各樣的缺陷。在物資缺乏到「紙冰箱都能賣得出去」的那個年代，這些次品仍然有需求。但張瑞敏說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產這樣的冰箱。」 雖然穩健地跨出了第一步，但在歐美日大廠環伺下，中國前方的品牌路仍看不到盡頭。 從不回頭欣賞自己的腳印 張瑞敏辦公室長期掛著一幅字：「如臨深淵、如履薄冰」，而張瑞敏用自己的話來解釋則是：「從不回頭欣賞自己的腳印」，因為，張瑞敏認為，企業最難的決策，不是做出正確的抉擇，而是正確決策之後的後續決策。 他舉例，海爾1984年進入冰箱市場，1991年進入空調市場，1992年進入滾筒式洗衣機市場，當時的決策都是對的，馬上就遇到爆炸性的增長，而且獲得高利潤。但問題很快出現了，很多企業在正確的時間做了正確的決策，但再後來的正確決策是甚麼？沒有了。 他說，決策是一個系統，是連續性的，就像兩個旗鼓相當的拳擊手，你一拳把對方打倒可行性不大，往往是組合拳才能奏效。中國企業往往是看到了一個好市場，但因為沒有對市場的認識，不了解市場是連續性的，是有規律的，而最後敗下陣來。 他以海爾進入空調市場為例。海爾是全中國第一個把空調安裝服務做好的企業，只要購買就能馬上安裝。「更好地滿足用戶需求」，而不是技術本身，才是海爾成功的祕密。張瑞敏說：「誰獲取的用戶資源最多，誰就是一流企業。」 徹底改造中國企業文化 在內部，張瑞敏也徹底改造了中國企業文化。他說，中國企業一出事大家都指責總經理，但海爾卻是把企業的資產負債表和效益指標都分到每個人的頭上去，也就是每個員工都有「SBU經營效果兌現表」。而要實現這個目標，必須全面資訊化，同時改革業務流程。 而流程的改造是最難的，因為它要求你把企業的內部結構通通打碎，就像流程再造專家哈默所說的，這就像把監獄砸掉，把犯人都放跑，難度可想而知。海爾在進行流程再造的頭5個月，銷售連續下降，但海爾堅持下來，取得好的成效。 小洪隨筆：試煉場就在那裏！去吧！

好站推薦：http://blog.yahoo.com/_CPXJSLSYHVHM42A4ZVNACCTFJA
129